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编前：3月15日，运城盐化人力资源、化工板块、转改板块改革动员大会召开后，新闻中心以如何发挥体制机制改革后资源重组的优势为主题，第一时间对化工板块天津南风、钡盐分公司、淮安南风、同庆南风的负责人进行了采访。
作为化工板块各单位“一把手”，他们不仅是改革的亲历者，更是改革的践行者，对集团公司化工板块实现此次改革目标发挥着重要作用。
接下来，让我们看看他们是如何把思想和行动统一到集团公司改革决策上来的——
天津南风
新闻中心：这次体制机制改革后，天津南风被赋予了更多的职责和使命，请问天津南风将如何聚焦资源，扩大优势地位？
王耀刚：在这次体制机制改革后，天津南风将对内外贸易资源进行整合，统一规划，实现优势互补，扩大在同行业的竞争优势。
近年来，集团公司部分元明粉生产厂家因为环保工作停产退出等原因，我们的总产量较之前有了明显下降，销量急剧下滑，市场占比减少。内外贸合并后，我们可以事先制定清晰的战略规划，统筹安排，形成一个稳定的采购计划，积极扩大销量，提高市场份额。
天津南风内外贸在化工品销售贸易行业深耕多年，既有自身的经验和客户资源优势，比如在外贸方面，业务员时刻掌握客户资料，以及思路清晰的市场战略布局；内贸的优势是对国内市场非常了解，具备较强的销售整合能力。下一步，天津南风将扬长避短，实现内外贸优势互补，不断优化目前的销售格局。
新闻中心:如何借助新平台，更好发力，达到增盈效果？
王耀刚：改革后的天津南风，内外贸合并在一起，为我们提供了一个全新的平台，将会实现内外贸信息快速、顺畅地流动，为公司高效运行提供决策依据，必将产生一加一大于二的效果。同时，天津南风将通过销售带动贸易、贸易促进销售的方式，努力开拓业务，做大做强公司，带动化工板块整体增盈，实现自身价值。
钡盐分公司
新闻中心：钡盐分公司下一步将如何在提质增效上做文章？
张铁柱：此次改革后，钡盐分公司将从以下三方面发力：一是明确责任，强化考核，构架产销协作降本提效的生产经营体系；二是强化财务科的监管和考核职能，加强应收账款清收，确保现金流稳定，保证采购和物流资金，支持物流加入第三方平台，降低物流价格；三是对标同行业进一步精简机构和人员，提高工作效率，降低人工成本，支持退出工作岗位的职工通过集团公司“人力资源池”进行合理流动。
新闻中心：如何通过子公司运营模式，借助产销供研运一体化经营平台，发挥优势、巩固市场地位，达到增盈效果?
张铁柱：借助钡盐子公司成立，煤炭和包装物采购权下放的契机，强化对大宗原材料的采购管理，做到性价比最优，支撑企业效益增长；
公司价格委员会每月研究确定大宗原材料的定价，严格执行招标比价采购制度；依靠技术改造和技术创新增加效益，加大技术对销售和效益的支撑；大力开展合理化建议、小改小革增效益活动。提升产品质量，补齐短板，扩大产品在高端市场的销量。
同庆南风
新闻中心：同庆南风下一步如何围绕降低成本做文章？
彭诗谷：同庆南风、蓉兴化工是集团公司化工板块装置能力最大的生产基地，两公司均面临燃煤价格居高不下和主营业务（元明粉）受到副产持续冲击的双重压力。活下去是公司战略的根本出发点，我们将采取三方面的行动来提升公司的竞争力：第一，充分发挥公司资源综合利用在行业的领先优势，一是要在现有综合利用系统上，扩展产品链，提高附加值；二是要发挥公司在装备、技术、市场上的优势，开展对外合作，提升盈利能力。第二，加速推进以电代煤（MVR)技改工程，弥补和行列先进水平在元明粉业务上的成本短板。第三，适度缩减规模，新能源发展正处于风口期，副产元明粉增长迅猛，元明粉的竞争已不是行业内部竞争，我们要主动调整主营业务规模，与综合利用系统配套，推动公司转型。
新闻中心：产销分离之后，如何发挥自身优势，更好地服务销售？
彭诗谷：年公司重大的管理变革是由规模生产向精益生产转变，精益生产的起点是定义客户价值，在客户价值的牵引下拉动生产。我们需要对公司的组织结构进行调整，改变以职能划分的组织结构，重新构建以创造产品价值的流程事业部，把销售、物流、仓储、生产、运维、采购整合到一起，建立以销售为龙头的产品事业部，紧紧围绕客户需求，为客户创造价值。
淮安南风
新闻中心：淮安南风下一步将如何聚焦资源，破局脱困？
李学楷：一是通过完善“三大体系”建设，将指标体系作为引领，攻关体系作为保障，考核体系作为手段，确保年生产经营结果达标达效。
二是通过优化产品结构，提高开工率。元明粉公司充分发挥生物质锅炉燃料价格优势，盐化工公司对蒸发系统进行优化，保证开产时平均日产达标。
三是持续深入推进精益化生产管控。坚持以装置的稳定运行和节能降耗为目标，围绕稳定、高效生产、材料物资管控、挖潜增效工作、清洁文明现场管理等工作持续以精益化管控思维，向行业最优值靠近，实现向管理要效益。
（杨思思、薛杰斌、赵红玲）
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